娱乐·九游（中国）官方网站

九游娱乐平台：杨海林：转型工程总承包补短板你最对了吗？

发布时间：2024-10-11  人浏览

　　目前，我国建筑行业最普遍采用的是多合同发包模式，也就是所谓的“传统模式”。

　　在这种模式下，业主先授权一个设计单位进行项目设计，然后分阶段招标，并与多个承包商签订施工合同，通常将负责土建结构施工的承包商指定为“主承包商”，也被称为施工总承包商。

　　主承包商除了负责土建结构施工外，还要为其他专业承包商提供临时设施和现场服务，并收取一定比例的照管费。尽管这种模式存在这样那样的问题，但它在国内外建筑领域还广泛得到应用，这也证明其存在仍在某种程度上具有一定的合理性。

　　随着时代的发展和技术的进步，人们越来越认识到传统模式存在诸多弊端，尤其是易于产生项目内部矛盾和冲突，并给业主带来巨大的管理压力和索赔风险。

　　在这种模式下，业主只与一家承包商签订建设合同，由其对整个项目的建设负责。

　　通常，总承包商会将部分工程分包给专业分包商和供应商，并对他们的工作进行管理、协调和控制。另外，为进一步减少承包商的设计变更索赔，业主也会把部分或全部设计任务交给总承包商负责，这就是当前国内外比较流行的“工程总承包模式”。

　　在传统的多合同发包模式下，业主对整个项目管理负主要责任，需要对项目进行全面的策划，对所有项目参与方进行协调、管理和控制，承担因管理不善而导致的经济损失。

　　由此可见，这种模式比较适合于具有较强项目管理能力的业主，而对于管理能力偏弱的业主，可能就意味着较大的风险，甚至会造成项目某种程度上的失败。

　　工程总承包模式就是为了有效克服业主管理能力的不足，将项目管理的部分或全部责任交由总承包商承担。

　　尽管说作为项目的投资者，业主仍要对项目的最终结果负责，但其在项目实施过程中的协调、管理和控制任务将大大减少，因为总承包商将根据合同要求担负起管理项目的重任，成为项目管理的主角，并相应承担项目管理中的更多风险。那么，通过这种管理责任的转移，对于业主和承包商而言，都意味着什么呢？推动向工程总承包模式转型，又能给整个行业带来什么影响呢？

　　市场经济的快速发展，给社会带来两个很明显的趋势，那就是人们对整体解决方案，以及对产品和服务专业化的追求越来越高，当然这在建筑行业也不例外。

　　鉴于传统建设模式本身固有的不足和缺陷，使很多项目的管理陷入困境，给投资回报带来极大的不确定性，业主们越来越不满足于承包商提供的碎片化服务，更希望从专业化的承包商获得完整的解决方案，因此EPC（交钥匙）和PPP等建设模式便应运而生。

　　另外，业主在转移管理责任的同时，也将项目风险进行了再分配，这在某种程度上减轻了业主的负担，提高了投资回报的确定性。

　　工程总承包项目有很多种模式可以选择，这主要根据项目性质、项目规模、业主能力、承包商能力等因素而定，但是，其中需要考虑的一个重要方面，应是如何对项目风险进行最合理地分配。

　　风险分配的原则应是，将具体风险分配给最有能力应对和控制风险的一方，而恰恰工程总承包模式为业主提供了这种可能。

　　同时，工程总承包项目无疑对承包商管理能力提出了更高要求，这就会以市场的力量倒逼承包商成长，否则，即便企业承揽到工程总承包商项目，他们也会面临巨大的风险。

　　面对这样的考验，部分施工承包企业将通过项目管理升级来实现企业的转型，而部分企业将只能以施工分包的形式，为工程总承包商提供专业化的服务。大约这就是未来建筑市场的格局，这将有助于促进建筑行业层次感的形成。

　　在传统模式下，因整个项目被人为地分成多个施工合同，承包商们只能是“铁路警察各管一段”，较难形成项目的系统性和整体性管理，这无疑是项目出现太多矛盾和冲突的主要原因之一。

　　工程总承包模式，将设计采购和施工置于同一个利益主体内，使得总承包商能够使用科学的管理方法，来系统性地计划、管理、协调和控制项目，并达到项目目标的高度一致性，这对于解决建设项目中固有的问题有着极大的好处。

　　建筑行业当前的混乱现状，已引起国家和社会各界的高度关注。自国家提出加快推进供给侧结构性改革以来，住建部出台了很多激励政策，并采取了大量有效举措，其中就包括推进工程总承包模式的发展。

　　如前所述，工程总承包模式已在国内外建筑市场，被证明是行之有效的承包方式，它不仅有助于对项目风险的合理分配，而且能大大促进承包商能力的提升，这将对建筑业的转型升级和供给侧结构性改革起到巨大的推动作用。那么，就工程总承包项目而言，到底需要总承包商具备什么样的核心能力呢？

　　从国内外建筑行业的实践来看，工程总承包商至少要能够承担整个项目的采购和施工，还需要承担一定的设计任务，比如深化设计、施工图设计、初步设计、方案设计等；而EPC模式又被称为“交钥匙”合同，是工程总承包模式最极端的一种，要求承包商根据业主的功能规范要求，负责项目的全部设计、采购、施工和试运行，有时还需包括项目的土地获取等工作。

　　从上面介绍来看，工程总承包并不能与EPC（交钥匙）合同划等号，但它们都需要承包商具备较强的技术、项目管理和融资能力，只是对技术能力要求会有区别。

　　真正的EPC公司通常是以设计和管理为主的企业，一般由专业设计公司转型而来。当然，EPC（交钥匙）合同主要适用于工艺项目，如石油炼化、厂矿、港口、码头等，目前在基础设施领域也较为普遍，但这种合同模式并不适合房建领域。

　　这是因为建筑项目的功能要求相对复杂，牵涉的干系人较多，业主通常需要紧紧把握住设计阶段，以便能充分表达自己的需求和意愿。

　　因此，尽管设计企业从事EPC项目承包的情况较多，但施工承包商向工程总承包商转型并非没有可能，只是需要补足一些短板而已。

　　在设计技术方面，施工企业可以通过并购设计院、组成联营体投标等方式解决，毕竟不同项目对设计要求区别很大，并非一家设计院就可满足所有要求。

　　项目前期融资一般不是太大问题，这也是施工企业的强项，前期垫资情况本来就很普遍。这里最难解决的恐怕就是项目管理问题，虽然技术和资金都能来自企业外部，而项目管理能力则必须是在企业内部产生。

　　因为只有在具备较高项目管理水平的情况下，企业才可以有效地整合内外部资源，并让这些资源在恰当的时间和恰当地点发挥最优的作用，以便达到成功交付项目的目标。

　　否则的话，即便企业拥有很高级的技术人才，他们也会被混乱的管理局面搞得无所适从，根本发挥不出技术优势来。所以说，科学的项目管理就相当于总承包商的根基，根基不牢地动山摇。

　　在国内建筑环境中成长起来的施工企业，比较适应传统的承包模式，以施工管理为主。由于大部分业主将项目拆分成若干个合同包，有的按照阶段划分，有的按照专业划分，这就使施工企业仅仅负责其中一个阶段或一个专业，而项目的整体管理责任却在业主身上。

　　也就是说，在这样的模式下，施工企业并不需要承担整体项目管理责任，自然也就失去了提升项目管理的欲望。

　　因此，国内施工企业普遍重视对施工技术和施工方案的研究，而对项目的综合管理缺乏兴趣，这应该是造成大多施工企业项目管理能力薄弱的主要原因。

　　在如此的市场环境下，施工企业项目经理的项目管理意识也严重不足。他们基本都非常熟悉施工流程，也深谙施工方案的细节，带领团队执行施工任务不成问题，然而，这些工作却与项目经理的任务大相径庭。

　　作为项目经理，其主要任务不应是执行工作，而应是计划、监督和控制工作，可这恰恰是施工项目经理最为欠缺的方面。

　　所以，严格意义上来说，施工企业的项目经理还只能称作施工经理，根本不能胜任对项目设计、采购和施工全面管理的要求。

　　另外，施工企业当前使用的项目管理体系，基本都集中于对施工阶段的管理，而对包括设计和采购在内的其他方面则轻描淡写，这显然跟国内建筑市场环境有直接关系。

　　从某种程度上来讲，项目管理体系是一个企业对项目管理的最高认知，也是员工必须遵循的流程和程序。如果使用传统的施工管理体系，当然就很难训练出胜任工程总承包项目管理的人才。

　　还值得一提的是，传统的多合同发包模式让设计、采购和施工处于分离状态，使得施工企业对设计院和专业分供商存在错误的认知，普遍采取的是相互竞争而非合作的态度。

　　可以说，这种以相互索赔为目的的思想有点像人体的毒瘤，是给项目造成诸多问题的根本性原因，因为实践证明只有合作，才是项目成功的最核心保障。

　　采用工程总承包模式，虽然原来相互冲突的各方形成了统一的利益主体，但这种根深蒂固的思维还会长期存在，并将成为影响项目成功交付的潜在风险。以上这些方面，大致描绘了施工企业项目管理的整体状态，那么向工程总承包转型应如何补齐这些短板呢？

　　首先，施工企业的领导层到管理层必须转变思维模式，建立项目全生命周期管理的概念，不能总是停留在施工管理的细节上。这是转型成功的第一步，也是最重要的一步。

　　因此，致力于转型升级的施工企业需要建立定期的培训制度，并通过项目实践来加深对全过程管理的理解。从施工管理向全过程管理的跨越，将使企业的基因发生根本性的改变，会面临巨大的挑战和压力，需要企业主要领导坚定的信念和不懈的努力。

　　尽管施工企业可能拥有几十甚至上百个满足施工管理的项目经理，但真正符合工程总承包项目要求的项目经理却凤毛麟角，这无疑是企业转型的最大挑战。所以，企业必须高度重视潜在项目经理人才的选拔和培养，通过深入的培训和不同岗位的锻炼，让一批优秀项目管理人才脱颖而出。

　　一般来讲，项目经理队伍的素质决定着建筑承包企业的管理能力，他们就相当于企业的金刚钻，没有这些金刚钻就无法去揽瓷器活。

　　在现实实践中，很多项目决策仅仅跟着领导的感觉走，管理方式也明显带有项目经理的个人色彩，常常以推着走推着干为主，毫不重视项目管理的内在逻辑。缺乏对项目管理的认知，是很多施工项目经理的通病，这使得他们即使获得了丰富的施工经验，也很难成长为合格的工程总承包项目经理。从施工企业向工程总包企业的转型，实际上就是从施工承包商向管理承包商的转型，必须建立对项目管理的全面认知，以管理提升为根本构建企业的核心能力，只有如此才能实现企业的有效跨越。

　　第四，致力于转型工程总承包的施工企业，在转变思维和建立项目管理认知的同时，必须加强全过程项目管理体系建设。

　　尽管各企业都有成熟的施工管理体系，但对于工程总承包项目而言，这似乎帮助不大，甚至还会成为构建新管理体系的障碍。

　　所以，企业必须以全新的思维和认知，重新梳理项目设计、采购、施工、试运行等各阶段的管理流程，强调设计采购和施工之间的界面关系，尤其要重视对项目的计划、监督和控制。这需要借鉴成熟企业的实践方法，也可以借助咨询专家的力量来达到目的。

　　这并不意味着施工阶段不重要，而因为施工管理本身就是施工企业的立业之本，在这里反倒要淡化它们的细节方面。

　　长期以来，由于施工企业大多不参与项目的设计决策，他们不但对设计管理流程比较陌生，而且对设计在项目整个生命周期中的龙头作用缺乏理解，这是施工企业转型工程总承包必须弥补的短板之一。

　　当然，采购作为设计和施工之间的桥梁和纽带，也需要得到应有的重视，因为这不仅包括地材的购买，而主要是对专业分包商、供应商，以及专业咨询公司的采购。

　　第六，工程总承包项目不仅涵盖项目的多个阶段，而且包括很多个不同专业，这就使得一个企业不可能完成所有任务。

　　所以，工程总承包商一个最重要的能力，就是其整合资源的能力，也就是除自身拥有的资源外，需要得到的外部支持。

　　很多人对资源整合缺乏正确的理解，他们不认为整合资源需要什么能力，而这恰恰是很多项目管理失败的主要原因。

　　九游娱乐平台 九游娱乐app

　　资源整合既要求有较高的管理水平，也需要很强的技术判断能力，只有这样才能识别出正确的资源，并能在正确的时间和地点将其分配到项目上，以保证他们有效运转。

　　因此，无论如何，希望从事工程总承包业务的承包商，必须在综合项目管理和技术能力上补足短板，否则这种转型将具有很大的风险性。